ساماندهي خدمات درماني:

از حدود 6/33 ميليون نفر بيماري كه سالانه در بيمارستان‌هاي ايالات‌متحده بستري مي‌شوند، مي‌توان گفت 88 نفر از هر هزار نفر بيمار، از صدمه يا بيماري به‌عنوان پيامد مداواي خود رنج خواهند برد و شايد در نتيجه آن، شش نفر از آن‌ها جان خود را از دست دهند. به‌عبارت ديگر، در عرض پانزده دقيقه، پنج بيمار بر اثر خطاهاي پزشكي و عفونت‌هاي بيمارستاني در بيمارستان‌هاي ايالات‌متحده جان خود را از دست مي‌دهند و 85 نفر نيز آسيب مي‌بينند.
چگونه در كشوري كه رهبر جهان در علوم پزشكي است، چنين وضعي وجود دارد؟ مسئله اين نيست كه مراقبان، اهميتي به مراقبت نمي‌دهند. اين مشكل تا حدي از پيچيدگي سيستمي سرچشمه مي‌گيرد كه امكان زيادي براي ابهام در نحوه كار هر فرد و چگونگي هماهنگ‌سازي موفقيت‌آميز كار تعداد زيادي از كاركنان در چارچوب يك كل يكپارچه و منسجم به‌وجود مي‌آورد. به‌طور مثال، مداواي فردی که به بيماري «ورم بدخيم غدد لنفاوي» دچار شده است ، همكاري تعداد زيادي از متخصصان غدد، جراحان، پزشكان متخصص زنان، داروسازان و پرستاران را مي‌طلبيد تا هم نقش فردي خود را به‌خوبي ايفا كنند و هم با يكديگر هماهنگي لازم را داشته باشند. بدون آگاهي كامل همه افراد نسبت به كاري كه بايد انجام شود، چه كساني بايد آن‌ها را انجام دهند و اين‌كه چگونه بايد اجرا شوند، امكان بروز خطا هميشه بالا خواهد بود.
اين مشكل هم‌چنين از نحوه واكنش كاركنان خدمات درماني به هنگام مواجهه با ابهامات سرچشمه مي‌گيرد. آن‌ها نيز همانند كاركنان بسياري از صنايع ديگر، معمولاً به مشكلات مي‌پردازند، به نيازهاي فوري بيماران رسيدگي مي‌كنند، اما خود ابهامات را از بين نمي‌برند. در نتيجه، افراد «طي ساليان متمادي، هر روز با مشكلات مشابه» روبه‌رو مي‌شوند که گاهي اوقات، در شمار وقايع فاجعه‌آميز قرار مي‌گيرد.
اما همان‌طور كه رهبران شركت‌هايي ‌چون تويوتا، آلكوا، سات‌وست ايرلاينز و ونگارد نشان داده‌اند، مي‌توان همكاري ده‌ها، صدها و حتي هزاران متخصص را به‌نحوي مديريت كرد كه تلاش جمعي آن‌ها، نه‌تنها در كوتاه‌مدت از قابليت‌اطمينان كافي برخوردار باشد، بلكه در طول زمان نيز به‌طور مداوم بهبود ‌يابد.
چهار قابليت اساسی سازماني وجود دارد كه اگر به‌درستي ايجاد و پرورش يابند، آن نوع برتري عملياتي را كه در تويوتا و شركت‌هايي مانند آن مشاهده می شود، عرضه مي‌دارند:

1. كار به صورت مجموعه‌اي از آزمايش‌هاي در حال اجرا طراحي مي‌شود كه فوراً مشكلات را آشكار مي‌كند. براي رفع هر نوع ابهام، كاركنان شركت‌هاي پيشرو، انتظار خود از پيشرفت كار را (به‌خصوص براي فرايندهاي بسيار پيچيده و غيرعادي) با جزئيات فوق‌العاده دقيق مشخص مي‌كنند. اين‌كار شانس كاركنان را براي موفقيت افزايش مي‌دهد، زيرا آن‌ها را وادار مي‌كند تمام تلاش‌ خود را براي دريافت بهترين برداشت و درك فرايند موردنظر به‌كار گيرند. اگر موفق نشوند، مشخص‌كردن انتظارات، شانس شناسايي سريع‌تر و به‌موقع مشكلات را فراهم مي‌آورد، زيرا نتايج دور از انتظار موجب شگفتي كاركنان خواهد شد. چنين شركت‌هايي از اين هم فراتر مي‌روند و آزمون‌هايي را در كار مورد نظر وارد مي‌كنند كه نشان مي‌دهند چه وقت آن‌چه واقعاً اتفاق مي‌افتد، مخالف چيزي است كه مورد انتظار بوده است.
2. مشكلات به‌سرعت و از طريق آزمايش‌هاي سريع مورد بررسي قرار مي‌گيرند. وقتي كاري مطابق انتظار پيش نمي‌رود، به مقابله موردي با مشكل دست نمي‌زنند، در عوض، افرادي كه بيش از همه از مشكل تاثير مي‌پذيرند به آن مي‌پردازند، پيامدهاي آن مهار مي‌شود و از اشاعه آن و ايجاد اختلال در كار فرد ديگر جلوگيري به عمل مي‌آيد. دلايل به‌سرعت مورد بررسي قرار مي‌گيرند و اقدامات لازم براي پيش‌گيري از وقوع مجدد مشكل سريعاً آزموده مي‌شوند. وقتي افرادي كه براي اولين بار به بررسي يك مشكل مي‌پردازند، سردرگم باشند، مشكل به‌سرعت در مسير سلسله‌مراتب سازماني به رده‌هاي بالاتر منتقل مي‌شود تا چشم‌اندازهاي گسترده‌تر و منابع اضافي براي پيداكردن راه‌حل مشكل مورد نظر وارد عمل شوند.
3. راه‌حل‌ها از طريق آزمايش‌هاي مشترك اشاعه مي‌يابند. وقتي اقدامي اثربخش تدوين مي‌شود، كاربرد آن محدود به مكاني نيست كه در آن شكل گرفته است. اما معناي اين حرف آن نيست كه آن اقدام به‌سادگي در مقام يك راه‌حل مطرح شود، بلكه افراد بر اساس بينش محلي نسبت به كاهش عيب‌ونقص‌ها، بهبودبخشيدن به ايمني، تقويت پاسخ‌گويي و افزايش كارايي، از طريق حل مشكل به همكاري با ساير متخصصان مي­پردازند، ‌طوري كه اقدام و فرايندي كه توسط آن شكل گرفته‌، روشن مي‌شود و مي‌تواند سرمشق يا مورد نقد قرار گيرد.